Brauchen wir eine „nachhaltige“ Unternehmenskultur?
von Manfred Kofranek

Eines jener Themen, die mit dem Begriff neue Arbeitswelt oftmals assoziiert wird, ist die Frage, wie eine moderne, attraktive Unternehmenskultur aussehen soll. Diese soll einerseits den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entsprechen, aber auch mit den wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens vereinbar sein. Schließlich ist ein geselliges Miteinander nicht immer auch produktiv.

Worin besteht konkret die Herausforderung für Unternehmen, was ändert sich in der neuen Arbeitswelt? Einerseits geht es um die Erwartungen der Mitarbeitenden. Auf dem Wunschzettel stehen heutzutage ein Umgang miteinander auf Augenhöhe, ein hohes Maß an Wertschätzung, Anerkennung für das was man leistet, und vieles mehr, vor allem bei den jüngeren Generationen.

Andererseits brauchen die zunehmend komplexen betrieblichen Probleme vermehrt kooperative Arbeitsweisen von vielen Beteiligten mit ganz unterschiedlichen Erfahrungs- und Qualifikationshintergründen. Das lässt sich nicht immer über Strukturen und Prozesse lösen, Menschen entscheiden vor allem in Ausnahmesituation nach ihrer Intuition bzw. nach den Gepflogenheiten im Unternehmen. Hier wird die Kultur sichtbar.

Im Normalfall haben Unternehmen eine halbwegs klar definierte Aufbauorganisation. Verantwortungen und Zuständigkeiten sind für die meisten Aufgaben geregelt, ebenso die Entscheidungskompetenzen der einzelnen Mitarbeitenden und Teams. Ergänzend dazu sind auch Arbeitsabläufe mehr oder minder klar beschrieben oder zumindest in den Köpfen der Beteiligten verankert. In der Praxis sind damit vielleicht aber nur 80-90% aller Aufgaben hinreichend abgedeckt. Immer dann, wenn Unklarheiten auftreten, in Sonderfällen oder auch bei gänzlich neuartigen Fragestellungen, greifen die Menschen aber auf persönliche Einschätzungen zurück, was in der jeweiligen Situation richtig ist. Und hier wirkt die Unternehmenskultur stark herein.

Was verbirgt sich im Detail hinter dem Begriff Unternehmenskultur? im Wesentlichen geht es um sichtbare und unsichtbare Elemente des Miteinanders im Unternehmen, um Kommunikations- und Umgangsformen, die Gesprächs- und Fehlerkultur, ob sich die Menschen an Stärken oder Schwächen orientieren, ob die Entwicklung von Potenzialen oder Machtkämpfe vorrangig sind. Nach Edgar Schein1 kann man 3 Ebenen unterscheiden.

  • Sichtbare Verhaltensweisen
  • Kollektive Werte
  • Grundannahmen

    Unmittelbar sichtbar sind nur Äußerlichkeiten, wie Menschen sich kleiden, ob sie freundlich und gesprächig oder mürrisch und verschlossen sind, aber auch wie sie sich in bestimmten Situation verhalten. Die Gründe für das jeweilige Verhalten sind nicht immer leicht zu ermitteln, vieles beruht aber auf den gemeinsam definierten und gelebten Werten. Werte sind oftmals sichtbar proklamiert , z.B. in der Vision und Mission des Unternehmens, was aber nicht bedeutet, dass sich alle immer an diesen Werte halten müssen. Am wenigsten sichtbar, dafür aber umso entscheidender für das konkrete Verhalten sind die Grundannahmen oder Glaubenssätze. Wenn man daran glaubt, dass Menschen grundsätzlich gerne arbeiten und etwas Sinnvolles bewirken wollen, dann wird man mehr auf die Motivation im Betrieb achten, als wenn man davon überzeugt ist, dass es allen nur ums Geldverdienen geht.

    Die Grundannahmen werden oft auch in der Struktur sichtbar, z.B. wenn es Zielvereinbarungen (mit Nachhaltigkeitszielen) oder ein Ideen- und Verbesserungsmanagement gibt. Sie zeigen sich in konkreten Richtlinien oder Leitfäden (z.B. im Einkauf), in der Arbeitsplatzgestaltung, aber auch in (hoffentlich) authentischen Marketing- und Webauftritten.

    Am deutlichsten spüren das neue Mitarbeitende, die sich zunächst in dieser Kultur erst einfinden müssen. Es gibt in allen Unternehmen ungeschriebene „Gesetze“, kollektive Erfahrungen, die sich eingebrannt haben (sowohl Erfolgsstories als auch spektakuläre Misserfolge), deshalb kann Mentoring hier auch eine große Hilfe sein.

    Sichtbar wird das Unsichtbare durch konkrete Verhaltensweisen vor allem der Führungskräfte, durch Anerkennung für entsprechende Handlungen, generell Aufmerksamkeit (worauf schaut das Management?).

    Eine gute Unternehmenskultur bringt jede Menge Vorteile mit sich. Motivation und Teamgeist werden gestärkt, es gibt eine bessere Koordination der Tätigkeiten, sie bietet Orientierung vor allem in unklaren Situationen. Unternehmen können sich dadurch von anderen unterscheiden, was sich auch durch eine erhöhte Arbeitgeberattraktivität zeigt. Und sie bringt einen Imagegewinn nach Außen, vor allem durch eine hohe Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und deren authentisches Auftreten.

    Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit dabei? Einerseits wirkt die Kultur nachhaltig in dem Sinn, dass sie stabilisierend wirkt und das Unternehmen sich damit besser entwickeln kann. Andererseits sollte sie auch explizite Elemente von Nachhaltigkeit beinhalten, weil sie damit sinnstiftend auf die Mitarbeitenden wirkt, was gerade in Zeiten des Fachkräftemangels ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann. Gelebtes ökologisches Verhalten, ein an Nachhaltigkeit orientierter Außenauftritt oder ein nachhaltiges Beschaffungswesen sind effektiv nur mit einer entsprechenden Unternehmenskultur erreichbar.

    Typische Merkmale einer neuen Unternehmenskultur sind z.B. Offenheit, Transparenz und Ehrlichkeit. Die Unternehmen lernen aus Fehlern, wichtige Themen und Probleme werden gemeinsam besprochen und gelöst. Ein wertschätzender Umgang miteinander ist selbstverständlich, Teamarbeit und Kooperation in der Organisation sind vorherrschend, innerbetrieblicher Wettbewerb artet nicht zur destruktiven Konkurrenz aus.

    Nun haben die wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur eine gewisse Beständigkeit und überdauern auch den Wechsel vieler Mitarbeitenden. Je besser etabliert eine Verhaltensweise im Unternehmen erscheint umso schwerer ist sie später wieder zu ändern und der Einstieg in "starke" Kulturen kann für neue Mitarbeitende manchmal schwierig werden.

    Wie kann man also eine bestehende Kultur (zumindest in Teilen) verändern? Im ersten Schritt geht es darum zu erkennen wo Stärken und Schwächen liegen. Das braucht ein aufmerksames Hinsehen und -hören, die Identifikation der typischen Verhaltensmuster. Diese lassen sich oftmals an einzelnen Personen besonders gut ausmachen, vor allem altgedienten Kolleg:innen oder solchen, deren Meinung im Betrieb besonderes Gewicht hat.

    Auf diese Analyse muss danach eine Neuausrichtung folgen. Was kann bewahrt oder sogar noch verstärkt werden, was soll geändert werden? Und vor allem: Welches neue Verhalten ist im Sinne des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden gewünscht? Um diesen Prozess glaubwürdig (und damit nachhaltig) zu gestalten, braucht es eine Zieldefinition, die gemeinsam mit Führungskräften und Mitarbeitenden erfolgt. Um es wirksam zu machen braucht es darüber hinaus auch noch Mechanismen der kritischen Überprüfung der Fortschritte, eine Erfolgskontrolle und etwaige Korrekturmaßnahmen.

    Jedenfalls sollte man sich auf einen längeren Prozess mit ungewissem Ausgang einstellen - nichts in diesem Bereich ist einfach steuerbar. Besser erscheint es eher wenige und schrittweise Veränderungen vorzunehmen, als mit einem Wurf die gesamte Kultur umkrempeln zu wollen.

    Führungskräfte haben dabei eine Schlüsselfunktion. Sie müssen hinter der Veränderung stehen und auch immer authentisch agieren. Nichts führt schneller zum Misserfolg als angekündigte Veränderungen, die im Chefbüro selbst nicht gelebt werden.

    1 Edgar H. Schein (1985) Organizational Culture and Leadership, San Francisco


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